撰写渠道管理最难的是隔山打牛，
代理商不是隶属于厂商，而是属于外部的一个独立的主体，
从法律意向上来讲，不管代理商公司规模大小，他和厂商是两个平等的法律主体，
代理商是靠着厂商的产品，但也算凭本事挣钱，厂商并没有给代理商直接发工资，
代理商是靠自身的造血能力活下来，
而且相对于直销团队的规范化管理，代理商更像是野生动物一样，
每个代理商都有自己独特的生存之道和发展史，
所以我们很难像管理直销团队一样去管理代理商，
这也是为什么很多直销很强的公司往往管理不好渠道，
直营团队的管理可以有监督和制约，因为都在眼皮子底下，日常管理通过考核和个人绩效与利益挂钩。
渠道管理更多的是做好店小二一样的服务和管家式的支持：
我们要延用代理商各自的优势和资源禀赋，
用其所长，借助代理商的长板优势，无缝嫁接到我们的业务上，
而不是去改变代理商的作业模式，
更多的是为代理商提供服务和支持，
在需要解决问题时输出方法，
在需要业务支持时及时响应，
蝙蝠侠和钢铁侠都很厉害，除了心力强大，
是因为蝙蝠侠有能献计献策的助理，钢铁侠有弹药充足的管家。
大多数的代理商都是趋利的，
所以在管理手段上更多的是靠激励，
要让代理商这头牛知道，如何才能吃到更多的草，厂商才能挤出更多的奶。
而不只是甩起小皮鞭。